Wahrscheinlich gehören die Wörter Team und Teamarbeit zu einem Thema über das auch im Business-Kontext schon mehr als genug geschrieben und gesprochen wurde. Dennoch hat es seine Faszination nicht verloren und Teamarbeit ist aus der Arbeitswelt im 21. Jahrhundert aktuell nicht mehr wegzudenken. Die Bedeutung von Teamarbeit wird weiter zunehmen. Zum einen durch den alleine mehr nicht zu bewältigenden stetig wachsenden Umfang an Wissen, zum anderen werden sich durch die hohe Geschwindigkeit von Veränderungen Teamstrukturen schneller bilden und wieder auflösen als bisher. 

Da ein erfolgreiches Unternehmen im 21. Jahrhundert nicht mehr ohne gute Teams auskommen wird, wir besser steuern können, wenn wir Ursachen und Zusammenhänge verstehen, schauen wir nachfolgend nach einem kurzen Einstieg auf: was Teamarbeit eigentlich ist, was Merkmale eines Teams sind, welche Phasen Teams durchlaufen und was in der Zusammenarbeit unter Führungskräften besonders ist. 

Zum Einstieg 

Der Nobelpreis wird für Leistungen, die der Menschheit im vergangenen oder früheren Jahren größten Nutzen gebracht haben, verliehen. Er darf an 1, 2 oder 3 Preisträger vergeben werden. Doch nie an mehr als 3. Auch wenn die Mehrheit der seit 1901 bis einschließlich 2020 vergebenen 603 Nobelpreise noch an Einzelkämpfer ging, änderte sich das ab der Mitte des 20. Jahrhunderts. Im Durchschnitt eines Jahrzehnts gibt es über alle 6 Disziplinen, in denen der Nobelpreis verliehen wird, ab da 1,5 Preisträger und mehr. Ab dem 21. Jahrhundert steigt dieser Durchschnitt sogar auf 2 Preisträger an. Ein Blick auf die Entwicklung in den Disziplinen, die Medizin, Physik, Chemie, Literatur, Friedensbemühungen und Wirtschaftswissenschaften umfassen, zeigt, dass bei Medizin, Physik und Chemie der Trend zur Teamarbeit am stärksten erkennbar ist.  In der Literatur wird nach wie vor allein an großen Werken gearbeitet wird.  

Die Bedeutung des Teams wird auch im Recruitung von neuen Mitarbeitern deutlich. Es wird zunehmend von den Bewerbern gefordert, dass ein Teil des Entscheidungspro-zesses ist, das zukünftige Team kennen zu lernen.   

In unterschiedlichen Teamrollen haben wir fast alle täglich komplexe Aufgaben zu lösen, auch wenn wir uns damit nicht gleich für den Nobelpreis bewerben wollen.  Die Aufgaben können von mehreren Personen gemeinschaftlich zu bearbeiten sein und bis zu einem bestimmten Zeitpunkt Ergebnisse liefern müssen wie bei Projekten. Oder wie bei Umsatzzielen fürs Gesamtunternehmen, dass alle dazu ihren Beitrag leisten müssen, um das Ziel bzw. die Pläne zu erreichen. Auch die Situation, dass eine Erklärung von einer Person bzw. Unternehmen kommt, die andere dann umsetzen müssen, sollte uns vertraut sein, wie es zum Beispiel bei einer individuellen Auftragsfertigung für einen Kunden der Fall ist.  

Das dabei nicht immer alles reibungslos verläuft und die Aufgaben auch manchmal nicht zufriedenstellend erbracht, womöglich sogar nicht erfüllt werden, hat ganz sicher jeder schon mal erlebt. Doch manchmal läuft es auch ganz gut und das sogar abteilungsübergreifend mit den anderen Führungskräften, ohne dass wir so genau wissen, warum eigentlich. Die Ursachen sind wie immer vielfältig.  

Definition und Merkmale von Teamarbeit  

Im letzten Whitepaper zur Delegation hatten wir schon ausgeführt, dass Teamarbeit immer dann vorliegt, wenn eine Gruppe von Personen eine bestimmte Aufgabe zusammen bearbeitet, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. In Abgrenzung zur Delegation, muss bei einer Teamarbeit erstmal bestimmt werden, wer der Teamleiter ist und damit die Führungsaufgabe innehat, um so Delegation ausüben zu können. 

Wenn von Teamarbeit gesprochen wird, ist in der Regel die auf Dauer angelegte Zusammenarbeit gemeint. Arbeitet eine Gruppe von Personen nur temporär als Team zusammen, kann man auch von Projektarbeit sprechen. Die Zusammenarbeit wird mit dem „Projektende“ eingestellt. 

Teamarbeit zeichnet sich neben dem Arbeiten an einem gemeinsamen Ziel auch dadurch aus, dass gemeinsame Regeln und Werte gelten. Die gemeinsamen Regeln, beispielsweise wie und wann finden Meetings und wo statt, um sich über den Stand der Zielerreichung auszutauschen, in welcher Art und Weise mit welchem Medium kommunizieren und dokumentieren wir usw. können übernommen werden, von den Aussagen zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit mit einem Berater in einem Projekt. Sie finden sie in unserem gleichnamigen Whitepaper oder in unserer Podcast-Episode Nr. 8 „Beratung aber richtig“.  

Gemeinsame Werte festzulegen hilft, das sich Teammitglieder auch bei neuen Herausforderungen sicher fühlen, um frei zu agieren. Wenn klar ist, dass beispielsweise Respekt und Wertschätzung feste Werte und damit Bestandteile eines Teams sind, dann werden Fehler, Zielabweichungen und Unsicherheiten früher oder überhaupt erst kommuniziert, um hier Abhilfe zu schaffen und bessere Ergebnisse zu erreichen. Auch unterschiedlichste Ansichten über einen Weg zum Ziel werden nur geäußert, wenn der Überbringer sich sicher sein kann, dafür nicht bloß gestellt zu werden.   

Teams sollten aus Personen zusammengesetzt werden, die sich in ihren Fähigkeiten und Vorlieben ergänzen und damit in der Lage sind, unterschiedliche Meinungen und Blickwinkel zu vertreten. Denn nur so kann sichergestellt werden, dass zur Bewältigung der Aufgabe ein umfassendes Potential an Lösungskompetenz im Team verfügbar ist und sich gegenseitig befruchtet. 

In einem guten Team gibt es auch ein Zugehörigkeits-/Wir-Gefühl, dass durch die zuvor genannten Merkmale schon erzeugt, durch gemeinsame Rituale und Events aber noch verstärkt werden kann. Daher lohnt es sich, ganz bewusst, gemeinsam Zeit miteinander zu verbringen und Fortschritte zu feiern, persönliche und sachliche.  

Letztendlich schaffen es erfolgreiche Teams, die kollektive Intelligenz zu heben. 

Phasen von Teamarbeit  

Teams durchlaufen ganz automatisch verschiedene Phasen auf dem Weg zur produktiven Zusammenarbeit. Das kann ohne weitere Steuerungsmaßnahmen erfolgreich verlaufen. Doch was ist zu tun, wenn nicht oder wenn der Prozess von Anfang gesteuert werden soll?  

Das bekannteste Modell zum Thema Phasen von Teamarbeit ist das 5-Phasen-Modell von Bruce Tuckmann, einem US-amerikanischen Psychologen. Tuckmann hat das Modell in den 1960er Jahren zunächst als 4-Phasen-Modell entwickelt und später noch um die 5. Phase ergänzt.  

Phase 1 – Forming: In Phase 1 geht es um Orientierung, das Kennenlernen, sich Bekanntmachen, die ersten Rollen und Aufgaben verteilen. Sie ist geprägt von Unsicherheit und Unklarheiten. Die Leistung des Teams ist noch nicht hoch bzw. noch gar nicht vorhanden. Die Führungsaufgabe besteht darin, eine Atmosphäre des Willkommenseins zu schaffen und zügig für erste Klarheiten zu sorgen, d.h. die Mitgliedschaft im Team zu bestätigen, die Rollen zu klären und die nächsten Aufgaben zu spezifizieren. 

Phase 2 – Storming: In der sich anschließenden Phase 2 treten zum ersten Mal Konfrontationen auf bzw. werden sichtbar. Denn die Aufgabe stellt sich als komplexer, schwieriger heraus als man zunächst gedacht hat, die erste Motivation ist vorbei. Über den Weg zum Ziel, über die Prioritäten dorthin sowie die Rollen- und Aufgabenverteilung kann es Meinungsverschiedenheiten geben. Das ist oft mit Frustration, Enttäuschung und Konflikten auch auf der persönlichen Ebene, verbunden.  In der Regel „pausiert“ die Leistung des Teams, nachdem sie gerade erste Ergebnisse erzielt hatte. Von der Führung wird jetzt erwartet, dass sie schlichtet, ohne Partei zu ergreifen, die Konflikte offen anspricht und konstruktive Lösungen unterstützt sowie das Augenmerk wieder auf die Ziele des Teams lenkt. Dabei ist ein offenes und vertrauensvolles Klima essentiell, damit jeder die Chance hat, gehört zu werden und Eskalationen vermieden werden. 

Phase 3 – Norming: In Phase 3 geht es dann darum, auf den Ergebnissen der vorherigen Phasen aufzubauen und diese zu vollenden. Jetzt werden die organisatorischen Rahmenbedingungen, die Regeln für das Miteinander usw. finalisiert. Die Produktivität steigt und Routine stellt sich langsam ein. Das Team entwickelt ein Zusammengehörig-keits-/Wir-Gefühl und es herrscht eine positive Stimmung. Als Führungsaufgabe verbleibt mit zunehmender Etablierung der Strukturen die Rolle als Berater und Unterstützer sowie die Überwachung, dass die vereinbarten Regeln und Ziele auch eingehalten werden.  

Phase 4 – Performing: In Phase 4 ist das Team endlich in seiner Leistungsphase angekommen. Die Erledigung der Aufgaben steht jetzt im Mittelpunkt des Handelns. Jeder im Team hat seine Rolle gefunden und es wird konstruktiv und lösungsorientiert zusammengearbeitet. Die Atmosphäre ist von Respekt und Wertschätzung geprägt. Zwischenergebnisse und Erfolge werden von allen gemeinsam gefeiert. Führung des Teams wie bisher ist nur noch wenig notwendig. Die Führungsaufgabe besteht vielmehr darin, einzelne Teammitglieder in ihrer Entwicklung zu unterstützen, die Verbindung zu Stakeholdern außerhalb des Teams zu pflegen und dafür zu sorgen, dass dem Team die sachlichen, zeitlichen und personellen Ressourcen zur Verfügung stehen, die es braucht. 

Phase 5 – Adjourning: Die 5. und letzte Phase löst das Team auf. Die Anlässe dafür können die Zielerreichung bei temporären Teams, Leistungsabfall nach intensiven Performing-Phasen mit anschließender Neuformierung oder auch Ausscheiden von einzelnen Teammitgliedern aus persönlichen Gründen sein. In jedem Fall sollte die Gelegenheit zu Feedback und zur Reflexion gegeben sowie die Dokumentation so abgeschlossen werden, dass künftige Teams damit arbeiten können. Um die emotional geknüpften Beziehungen und das Erreichte zu würdigen, ist eine Abschiedsfeier die vom Umfang und der Ausgestaltung zur gemeinsamen bearbeiteten Aufgabe passt, das Richtige. Die Führungsaufgabe besteht in dieser Phase darin, sich in die Aufgaben, die mit der Auflösung verbunden sind, aktiv einzubringen und rechtzeitig dafür zu sorgen, dass klar ist, wie die Zeit danach für jedes Teammitglied aussieht. 

Damit ist das 5-Phasen-Modell von Tuckmann einmal durchlaufen und wie immer bei Modellen sind sie starke Vereinfachungen der Realität. Es kann durchaus passieren, dass ein Team niemals in der Performing-Phase 4 ankommt oder auch mal wieder zu Teilen von Phase 2 – Storming zurückfällt, wenn dort nicht alles geklärt wurde. Oder einige Phasen mehrmals durchläuft, da es immer wieder Einflüsse gibt, die das erforderlich machen. Dann haben Sie bitte keine Scheu davor, den Prozess nochmal zu absolvieren. 

Wichtig ist, sich bewusst zu sein, wenn ein Team nicht die gewünschten Ergebnisse erzielt, dass das 5-Phasen-Modell eine Methode ist, zu überprüfen, wo die Probleme liegen könnten. Oder man kann im Erfolgsfall anhand der 5-Phasen durchgehen, was das Team jeweils getan hat, um diese Strategien für Folgeteams wieder anwenden zu können, sofern diese Reflexion nicht bereits in Phase 5 passiert ist.  

Führungskräfte als Team 

Eine besondere Form der Teamarbeit ist die Zusammenarbeit unter Führungskräften, insbesondere unter Geschäftsführern und ähnlichen Organen. Ein Aspekt, der in Mannschaftssportarten selbstverständlich ist, wenn man die Mannschaft mal als Führungsteam und den Trainer als Gesellschafter sieht, dass man dort darauf verweist, zu welcher Zeit, mit wem man in dieser Mannschaft gespielt hat und wie erfolgreich man dabei war. Bei Karrieren wird bisher nur selten so gesprochen. 

Führungskräfte sind in der Regel nie alleine auf ihrer Hierachiestufe. Und selbst wenn offiziell vom Führungsteam die Rede ist, entsteht selten ein richtiger Teamgeist und ein Zusammengehörigkeits-/Wir-Gefühl auf dieser Ebene. Den Teamgeist gibt es meist nur mit den Mitarbeitenden in der eigenen Abteilung, im eigenen Ressort. Befragt man allerdings die Führungskräfte und die Mitarbeitenden, so wünschen sie sich ein echtes Führungsteam. Denn das gibt Orientierung, damit Abteilung A nicht Weg 1 möchte und Abteilung B schon längst Weg 2 eingeschlagen hat. Das bringt Verlässlichkeit in die Aussagen und schafft Vertrauen in getroffene Entscheidungen. Doch was hindert Führungsteams daran ein echtes Team zu bilden und wie kann eine gute Zusammenarbeit auch unter Führungskräften gelingen?  

Als eine der ersten Schritte muss sich das Führungsteam die Fragen nach dem Sinn stellen. Wofür tun wir das, was wir tun? Was ist der Zweck unserer Organisation? Weshalb braucht es uns am Markt? Die Antworten darauf helfen, in schwierigen Situationen und bei komplexen, sehr unsicheren Entscheidungen das gemeinsam vereinbarte Ziel zu kennen. Das macht das Finden einer für alle vertretbaren Lösung einfacher und führt nicht jedes Mal zu einer Grundsatzdiskussion. Sind diese Antworten nicht oder nicht vollständig erarbeitet wurden, wird es sehr schwer, als Team zu agieren.  

Es braucht aber noch mehr. Um im 5-Phasen-Modell zu bleiben, muss die Phase 2 und 3, also Storming und Normierung auch unter Führungskräften durchlaufen werden. Denn sonst wird die Andersartigkeit des Anderen immer eher als Bedrohung denn als Bereicherung gesehen und es gibt keine gemeinsamen Regeln zur Organisation des Tagesgeschäftes und der Sonderthemen. Eine schwierige Fragestellung bei Führungskräften ist auch, wer die Führungsaufgabe bei ihnen inne hat. Während es auf Geschäftsleitungs-, Vorstands- und Aufsichtsratsebene meistens einen Sprecher, Vorsitzenden o.ä. gibt, ist das in den Ebenen darunter nicht der Fall. Aber auch wenn es einen Sprecher, Vorsitzenden o.ä. gibt, ist das kein Garant, dass die Führungsaufgabe auch so umfassend wahrgenommen wird, wie es das für eine gutes Team brauchen würde. Und hier muss in der Praxis angesetzt werden, um zukünftig auch auf den Führungsebenen Teamgeist entstehen zu lassen. Hier kann man auf die Instrumente der Selbstorganisation zurückgreifen. Entscheiden Sie anhand der Qualifikation wer bei der anstehenden Fragestellung die Führungsfunktion innehat. Oder entscheiden mehrheitlich, wer es sein soll oder nach Konsent, also wenn nichts schwerwiegendes mehr gegen die Entscheidung spricht. Und ja, die Führungskraft hat dann gedanklich „zwei Teams“ – ihren Verantwortungsbereich und die Kollegen*innen auf der gleichen Führungsebene. Für den Teambildungsprozess gelten auch in diesem besonderen Team keine anderen Regeln als im 5-Phasen-Modell. Und mit Blick auf den Titel dieses Whitepapers gilt hier Zwei Teams, bitte! 

Wo stehen Sie mit Ihrer Teamarbeit? 

Zum Abschluss lassen Sie uns direkt an drei Übungen ausprobieren, wo Sie mit Ihrem oder Ihren Teams stehen. Sie können alle oder nur Teile davon durchführen. Die Ergebnisse werden in jedem Fall neue Erkenntnisse zu Tage fördern oder Ihr Wissen bestätigen. 

Erste Übung: Die Marshmallow Challenge. Man nehme je Team 4 Teilnehmer, 20 Spaghetti, 1 Meter Faden, 1 Meter Kreppband und 1 Marshmallow. Sieger ist das Team, welches in 18 Minuten aus diesen Utensilien den höchsten Turm baut.   

Zweite Übung: Wenn die Teams nicht gegeneinander antreten soll, die Fliegende Rolle. Das Team in zwei Gruppen einteilen und eine möglichst lange Rolle aus 2 Blatt Flipchartpapier bauen. Die Gruppen stehen sich gegenüber, strecken einen Arm und den Zeigefinger aus, die Zeigefinger berühren sich. Die Rolle wird auf die Zeigefinger platziert und ist dann auf den Boden abzulegen, ohne dass sie herunterfällt. Sonst beginnt die Aufgabe von vorne.  

Dritte Übung: Im virtuellen Team eignet sich draw the picture gut. Eine Person aus dem Team hat ein Bild, welches alle nur anhand dessen verbalen Erklärungen zeichnen sollen. Die Zeichnungen am besten in einem gemeinsamen Tool erfassen oder jeder gibt nach und nach seinen Bildschirm frei. 

Wenn Sie die Übungen durchgeführt haben, fragen Sie sich vielleicht, wie Sie die Ergebnisse bewerten können und was das Ergebnis für sie als Team heißt. Schauen Sie bei der Marshmallow Challenge dazu unter www.marshmallowchallenge.com und den wunderbaren TED-Talk von Tom Wujec unter www.ted.com/talks/tom_wujec_build_a_tower_build_a_team . Die Erkenntnis, die für alle drei Übungen gilt, ist, dass iterative Ansätze mit wiederholtem „prototyping“ die besten Ergebnisse liefert. Diese Erkenntnis ist nicht neu, doch wir praktizieren sie noch zu selten. Daher zukünftig mehr Ta-Da statt Oh-Oh.  

Ein Team, bitte!  

Egal, ob Sie gerade als Einzelkämpfer oder als Team unterwegs sind. Es wird über kurz oder lang eine Situation kommen, in der Sie als Teil eines Teams gefragt sind. Neben Ihren individuellen Stärken können Sie jetzt mit den aufgefrischten oder neu erworbenen Erkenntnissen mehr zum Teamerfolg beitragen. Ein Team, bitte! 

Diesem Whitepaper können Sie ab dem 6. September 2021 um 16.00 Uhr auch als 15. Episode unseres Podcasts „DIE BUSINESSFLÜSTERER“ lauschen.